来源：雪球App，作者： 书生剑客，（https://xueqiu.com/3993902801/112261373）

今天的采访对象是开发了第一代随身听的大曽根幸三先生，只要是对索尼有所了解的人相信都听说过这个名字。大曽根幸三曾担任索尼副社长，但更多时候他更愿意将自己定位为一名技术开发者。他强调技术的重要性，并深谙过去索尼之所以成功的道理，那就是给予技术开发者一个自由、宽松的环境。这听起来很简单，但做起来很难。那么在大曽根幸三管理索尼音频业务的时候，他是如何贯彻这一点的呢？

连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间，询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻，以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。

大曽根幸三：

1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。

记者：提起大曽根先生，首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗？

大曽根：以前的索尼是不怎么重视市场调查的，所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西，问消费者也是白搭，根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候，想在飞机上自由地听音乐，他就问「有没有什么有趣的东西？」。当时我在负责磁带录音机，所以就说起这事情了。

我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机，试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西，但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化，只能把扬声器和录音功能去掉，变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。

「想要做什么事就瞒着上司」大曽根：看到样机后，井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个，非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见，他说「没有录音功能就卖不出去」，但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说，这是越过大贺先生直接和井深先生、盛田先生直接交涉的绝佳机会（笑）。原本就支持我的井深先生和盛田先生站在了我这一边，并指示「在3个月内做出来（预计大贺先生的住院时间）」。

记者：我听过大曽根语录里面有句「想要做什么事情就瞒着上司」，就是这样来的吧？

大曽根：因为有井深先生和盛田先生给我们做后盾，随身听才能诞生。虽然只有概念和模型，但他们俩仅凭看看和听听就能察觉到这个产品厉害的地方。因此，才有随身听的诞生。

宣布随身听概念的时候，井深先生说过「音乐是靠空气振动的，所以要尽量贴近鼓膜发出声音，这比大功率的放置型音响还过瘾」，我想这是从硬件角度来理解随身听的厉害之处吧。而盛田先生则是认为「现在的年轻人睡觉也好醒着也好，都想听音乐，这个能买」，这就是以软件的角度来看的吧。

（随身听发售10周年后的1989年，累计出货量5000万台的纪念照。左边是盛田昭夫，右边是大曽根幸三）

正因为两人是技术员出身，所以才理解技术。他们只听了概念就能想到后面的计划，这给我带来了很大的冲击。不仅是软件，还有硬件上的厉害之处都能分析透彻。连产品都没看过就能立刻说出那样的意见，真让人吃惊。

我并不是为了大卖才想去做随身听，而是为了做自己想做的事情。开始的时候我在工作期间构思新产品，有空的时候就自己摆弄试验品。简直就像「浊酒」一般，偷偷私自酿酒一样。

「曾经那些奇人怪人的想法立刻能被理解」记者：像谷歌这些现代化先进科技企业里面有规定「在上班时允许使用一些业余时间开发自己喜欢的技术」，谷歌虽然没有公开承认，但那时候的索尼也有这样能藏起来做事情的环境吧？

大曽根：任何新东西在一开始的时候都是被少数派的人们想出来的，因为那是谁都没想过的东西啊。这种被称为异才、怪才的人是很重要的。以前索尼厉害之处在于有能够理解怪人们的经营上层。就算被直属上司反对，只要上面的人授予援手，新产品就能够诞生到世上。

像这种现场的磨合，以团队形式实现想法是具备强大组织力的日本企业才有的。如果在外资企业里就会变成「这本来就是我的想法」，而变成功劳的互相争夺。不只是索尼，那时候其他的日本企业也是这样的。如果有好想法的人，那就用小组形式去培养，最后让大家都快乐。这里面必须要有就算是粗糙的概念也能立刻看懂的领导，大胆并且愿意花费时间引导、等待。

崭新的想法应该先向谁说大曽根：开发随身听这事最大的要点是，「崭新的想法应该先向谁说，然后成为我的后盾」。如果开始的时候那些目光锐利的人没有向我搭话，再好的概念也可能不被理解，最终被埋没。

记者：大曽根先生不只是传说中的技术人员，还说出过很多激励员工有名的口号和语录，而且管理手段也有名，所以最后成为了索尼的副社长。

大曽根：大贺先生担任社长的时候，我们这些作为副社长的支持着他。本来我是觉得「既然我是社员就要忍耐」。因为我那时候喜欢开发制造东西，一直都想靠近工厂的。事实上我也向大贺先生表达了想法，但是大贺先生说「你开发的成品让索尼成为了市场第一。你给公司做了那么大的贡献，肯定不可以让你那样呆着」于是我就被成为副社长了（笑）。

的确，我成为副社长前负责过很多业务，做过很多产品。在我印象中做过管理工作的，是在磁带录音机部门担当业务部长的时候。突然间被告知「不只是负责磁带录音机，连Hi-Fi也是，进到候补方那边去」。从那时候起，我负责的索尼产品里面，以随身听为代表都是市场第一的，而「占市场第二」的从没有负责过，所以连我都吃惊了。

当时索尼的Hi-Fi产品在市场上占第六，我以「非占有率第一的产品市场，我不懂啊」为由拒绝对方了，但他们居然说「哦，那你让它变成第一吧，明年开始你也负责这个业务吧」，于是就不得不接受这担子了。

那时候的Hi-Fi市场里面，上层的有先锋和建伍（现在的JVC建伍）两家。但是根据市场调查，只要在这个市场里面占有15%的份额就能成为国内市场第一。

于是我就激励部下「努力以市场占有率15%为目标」。只是，仅空喊的话那就太无聊了。于是我就做了一个像口号一样的宣言「15的发音就是草莓，就命名为草莓计划吧（译者：可能是俚语，日本15或草莓暗指援交，可以理解为去嫖大作战）」。于是从正月开始索尼的Hi-Fi组合音响就开始大力推广了，在1年的时间内索尼从市场第六变为了第一。而且那个势头没有停下，超过20%后最终变成30%了。当时的索尼，只要工厂的技术人员拿出真本事，就能变得这么厉害。

为什么第六的输家会成第一？记者：但是索尼在Hi-Fi领域里面明明是第六的，突然在1年内成为第一。这是怎么做到的？

大曽根：为什么市场一下子就上去了，那是因为我们重新制作了让用户感觉更方便的Hi-Fi产品。当时其他公司的Hi-Fi产品开箱后，扩音器或音箱等模块都要自己配线，不然就用不了。但是音响器材的配线如果不是音乐发烧友的话根本就搞不懂，于是我和开发现场的技术员商议过后，觉得这是一个制胜的关键。

音箱等模块和其他公司一样还是分开的，但里面的配线是开始的时候就已经装配好的，只要从箱子里面拿出来就能直接听音乐了。

也就是说我们开发了让从没使用过Hi-Fi制品的音乐小白也能立即使用的一款产品。我们把对象客户增加了，可以说我们开发了新的客户层。那时候对于年轻人来说，音乐就像水和空气一般。从那时候开始就出现了边学习边听音乐的年轻人了，我开发随身听的时候是一边听从盛田先生的建议一边开发的。我理解日本人是多么地渴求用简单的方式听到好的音乐。

不只是年轻人，女性群体作为新用户的时代也到来了。女性开始普遍地外出工作，她们带着疲惫的身心下班后也会想在自己的房间里面听到好的音乐。所以索尼新出的这种简单快捷的Hi-Fi产品受到了广大女性消费者的欢迎。

亏损业务以「百兽之王计划」挽回记者：作为管理者的时候，不只是音响领域，也负责过磁带业务。为什么会连磁带业务也被委托了呢？

大曽根：正因为有了Hi-Fi业务的成绩，所以后来为了重振赤字业务才被委托的。作为索尼的社员，在技术面的基础上我必须要把关好播放器材关联的所有业务。当时他们以「不管怎么样，这亏损的磁带业务想些办法吧」的理由推我上去了。

在仙台附近工厂生产的索尼磁带产品，一直以来质量都很好，而且利润率也高。但是某一年出现了100亿日元以上的亏损。那在几十年来的事故里，属于异常事态了。所以被大贺先生拜托要以提升Hi-Fi市场的手段「让磁带业务振兴起来」。

我主要是负责音频关联的业务，所以开始的时候我以「大贺先生，我的专业是音频技术，不是经营」来拒绝的。他说「你是干部，这种事情必须做」，然后我就投降了。对磁带业务毫无经验的我为了挽救亏损状态开始定计划，因为亏损额刚好是110亿，所以以一百十（hyakuzyu）的读音基础命名为「百兽之王计划」。然后经过大家的努力，第二年变成了100亿的盈利。也就是说有200亿的效果了。工厂的员工基本没有太大的变化，只是改变负责人，还有明确目标就能做到这种效果。这是很重要的经验。事情还没结束，消除亏损的第二年，我提出了「百兽之王计划的第二年，要以两只狮子为目标」，于是我作为负责人就以第一年达成的利润水平2倍化为目标。然后第二年真的得出220亿的利润了，这连我都吓了一跳。

以直接了当容易懂的目标让人行动记者：「直截了当容易懂」是大曽根先生语录里的核心价值吧。在实际运营里，这让人和组织行动起来的作用渐渐体现出来了。

大曽根：这种易懂的目标是很重要。在Hi-Fi领域夺取15%的市场，用数字读音取了「草莓计划」。而为了消除110亿亏损而取的「百兽之王计划」也是一样的想法。这是首先让大家意识到当前的目标就是这个数字，不只是意识到还要看得到。我们做了计划内有关成员的专用胸章，让部署的人员都戴在胸前。虽然其他业务部的员工看到后都不懂那是什么，但是当他们到员工食堂的时候，就会被其他业务的女性员工说「这是什么？好萌哦」之类的，而增加了和女性员工对话的机会。对于男性职员来说，这个事情让他们既自豪又高兴，从而提升他们对工作的热情。人类就是会因为这种事情而感到很高兴。

你可以想想，要从市场第六位，然后直接跳到第一位争取15%的市场占有。大家是有多大的压力，所以我就以玩耍的心态出发喊出了「草莓计划」（译者：估计真的是日本俚语，大保健计划了），而且还做了胸章。

工作必须要有趣大曽根：我的想法是「工作必须要有玩的心态」。工作有趣的话人多少会有努力去干的动力，只要追寻这一个目标，那么人就会一直拼搏。在食堂里面被不认识的女性说到「胸章很可爱」，男人的话是不会觉得心情不好的。对于这种无趣的工作必须要带点动机，让人觉得好玩。

我这里想说的是，不管是多么糟糕的时期，都要有着玩乐的心态，因为这种心态是创造革新想法的原动力。我想让大家理解「工作不有趣的话不行」，因为这种想法让部下感受到了，才能让振兴Hi-Fi和磁带业务这种强人所难的计划得以成功。

真的，要达成那些荒唐无稽什么市场占有率和亏损问题，真的是很痛苦的工作。但是，员工们没有感觉到那种悲壮感，而是很快乐地把目标达成了。

「只是一味去管理体现不出能耐」记者：近年来，索尼一直持续裁员，像这种玩耍的心态可能已经没有了，以「要保持玩耍心态」之类的话去鼓励员工的上司可能也存在了吧。

大曽根：就算削减成本是必须的工作，只有一味地去管理是体现不出能耐的。重要的是给予人员们一定的自由度，让他们不要忘记玩耍放松的心态，让他们对将来抱有希望。不这样的话就产生不了逆转乾坤的新想法了。必须要有「不去尝试的话不知道结果」的精神。失败了就要受到惩罚这种做法会导致没有人去挑战的，而我就是这么过来的。对于年轻人的失败不以私心去评价的话，他们不管多少失败都会重新振作。

不如说在失败里面会总结出新的东西。事实上，Hi-Fi和磁带事业处于困境的时候，工作现场的气氛一点都不阴暗，这种有助于挑战的环境就是上面所说的。有了那种环境大家就会「想要试试做出这种东西」「想要试试这个方案」这样自发地想出各种提议。

必须要注意的是，新人想出一些粗糙的想法，总有些管理人员会口若悬河地打发掉这些崭新的想法。所以，当我发现那些企图打发意见的干部，我都会提醒他们「你应该以更加积极的态度回答对方」，比如「你的意见不错，那谁去做」「如果失败了，你愿意承担责任吗」。整天问那些毫无生产力问题的上司，以前现在都有。

所以我在会议上每次听到这种问题的时候都会大喝「不要再问这种问题！」。只要部门主帅能那样说，下面的领导也会遵守这种方针了，所以统筹的主帅说的话很重要的。

管理层跋扈的索尼记者：大曽根先生是怎么看现在索尼的主帅平井一夫先生的呢。

大曽根：索尼改变太大了，大家都惧怕着失败。因为负责各个业务的主帅都是那个样子，所以下面的干部和新人都弯着腰工作了。因为管理层过于跋扈所以才这样的。创造有趣的口号，重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性，就算工序繁琐也想去做的思想也会变得稀薄，新的东西不会出现那是肯定的了。

就算是粗糙的想法，只要是懂技术的专门人士，他们就能领会到「这个不错」。但因为现在的索尼没有那种人，所以总没有新点子，最终就是只有毫无新意的产品而已。

被井深先生问「接着做些什么吧」大曽根：我转入索尼后因为和井深先生、盛田先生离得很近，所以知道在工作现场使用易于领会的话语的重要性。我非常理解让工作现场的技术人员发挥主动性是多么重要。井深先生经常来到产品开发现场说「接着做些什么吧」，都成口头禅了。这种话对于身为一兵一卒的技术人员来说是非常开心的话。

井深先生经常到我这就说「接着做些什么吧」。当我刚做好新产品想着「他会赞赏我吧」的时候他会说「那个就算了，接着要做什么」。没有那种「接着做新的东西」那种氛围的话，工作现场也就不会有那种意识，革新的东西就不会诞生。正因为是不断推出新产品的生产商，所以才需要那种领导人。

革新的东西到底是什么，井深先生和盛田先生都思考过这个问题，也听取了工作现场里的想法，也清楚把玩的心态是很重要的。井深先生和盛田先生应该是为了给下一个领导人以展示，领导和现场的技术人员之间互相刺激会产生新东西的重要性吧。

事实上我也被他们的行动所感化。所以我也想和他们一样去教育下一代人，而且也那么做了。

「重要的不是“社风”而是“社长风”」记者：但为什么索尼会变成如今这样了呢？

大曽根：真的是非常遗憾，这个事情是很难避免的。公司和组织变大以后，求「和」的人多了起来。那些异端的崭新的想法，就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说「利益率是多少」，不管投入多少预先投资和时间，开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。在这种状态下崭新而有趣的东西是根本做不出来的。

被井深先生和盛田先生所影响的我，理所当然地不让那种风气发展。但是随着组织肥大化，这种变化可能是无可避免的。仔细想下，我一直说着「索尼有着自由阔达的社风」，但事实上“社风”（译者：公司的风气，作风）这种东西根本就不存在。要说有的话应该是“社长风”（译者：社长的作风）。社长的思考模式理应向周围的干部以及社员传达，这样影响下去并决定公司的未来。虽然现在语言上是社风这种说法，但说真的公司讲的不是社风，其实就是社长的做法和思考方式。

所以，我才不说「社风」而说「社长风」。证据就是如果社风的说法是正确的话，不管社长怎么改变，公司的方针和氛围肯定是不会变的。但事实上，社长换了以后公司的氛围就变了。纵观索尼的历史就很清楚，所以社长风才是正确的。

我从索尼引退后不断冷静思考过，深切感受到站在组织上面的人的哲学观和思考模式，其影响力是巨大的。

技术系经营者的重要性记者：「不是社风，而是社长风」，又是一个名言啊。那你认为索尼的“社长风”变化最大是在什么时候呢？

大曽根：出井先生担任社长的时候，公司的氛围一下子就变了。大贺先生虽然不是技术人员，但是他受到井深先生和盛田先生的陶冶，他理解技术的重要性，所以他有让技术变成产品的直觉。索尼作为一个制造业的公司只对业务精通是不行的，不懂科技的领导是不行的。面对新技术的时候，就需要对那门技术的认知。要去开发世界上本没有的产品并加以想象，没有技术认知作为铺垫那是不可能的。

本田一直保持着每一代社长都是技术系人员的这个传统，日立制作所的历代社长也保持着由技术系出身的人来担任，这对于制造业来说是很重要的事情。但是最近其他的汽车公司和电机制造厂都由经济学部以及法律学部等文科出身的人来担任社长了。东芝就是典型的例子，日立和东芝这两个冤家的差距可能就在这里吧。

当业绩出现问题时，经常有让技术系出身的人来收拾的例子。抛开金融和传媒等领域不说，对制造业的领导而言，懂技术是很重要的事情。新技术出现的时候，那巨大的商机对制造业者的经营判断要求是很高的。所以以新技术为起点，要描绘出自己看都没看过的未来计划是很辛苦的事情。

「三年就能出利润的技术，别人也会去模仿」大曽根：现在对索尼贡献最多的图像传感业务是岩间先生时代培育起来的成果，就算不能立刻产出利润也在不断投资。开始的时候，就如上面所说一点利润都没有，而且开发需要十年的不断投资，但最终还是坚持下来了。如果没有确信「这个技术能大卖的时代肯定会来临」这种预见，根本不会这样去投资的。而现在，被目光短浅的投资基金等股票持有人问到「什么时候，怎么出回报」后，这些不懂技术的经营领导就以「选择和集中」这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了（编者按：比如当年的机器人，以及OLED电视）。

但是，如果研究个三年就能有利润，那样的技术无论什么企业都会模仿的。而正因为有那种判断技术的眼光，才能和其他企业拉开差距。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。

冷静地想想吧。在井深先生和盛田先生时代里出现了半导体收音机和随身听，而岩间先生则规划了图像传感器，然后大贺先生让CD等成品面世。但是大贺先生以后的索尼领导层，并没有诞生出能青史留名的产品。

让不懂技术的领导上任，就会变成那样。

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